Jak řídit generaci Y

„Lidé z generace Y vyžadují různorodost práce a kreativitu. V ideálním případě si chtějí designovat práci podle svého,“ říká autor knihy Co je nového v managementu, vedoucí katedry managementu na VŠE Stanislav Háša. Upozorňuje ovšem, že rozdíly mezi jednotlivými generacemi nejsou tak významné, jak si myslíme, a jsou mnohem spíše transgenerační. „Neznamená to, že starší generace některé z uvedených charakteristik generace Y také nemají. Na to je potřeba dát pozor,“ dodává.

Řada manažerů a ředitelů z generace X si stěžuje, že se současné generaci Y nechce pracovat. Co si o tomto výroku myslíte?

Dělicí čára mezi těmi, kdo chtějí či nechtějí pracovat, není rozhodně generační, nýbrž jde napříč různými věkovými kohortami. Takovéto výroky jsou vždy příliš velkou generalizací a zavání stereotypizací. Já to spíše čtu jako výraz vlastní manažerské bezradnosti, jak generace Y či Z vést. Řada zažitých a tradičních manažerských přístupů může narážet na svoje limity, rozhodně to však neznamená, že mladí nechtějí pracovat. Spíše se musíme ptát, jak je možné, že se někomu pracovat nechce. Člověk pracuje rád, když může dělat to, co ho baví, v čem je dobrý a co mu dává smysl. To, co postrádá smysl, nechce dělat. To je ale problém organizační či manažerský, ne generační.

Jak tedy vnímat označení generace X, Y a Z?

Označení generace X, Y či Z vzniklo vlastně jako novinářská zkratka. Opakované seriózní výzkumy ukazují, že rozdílů není mnoho a jsou spíše transgenerační než v rámci jedné generace. Například zmíněná smysluplnost je fenomén, který vystupuje u generace Y jako klíčový faktor při výběru zaměstnání či angažovanosti, což však neznamená, že pro starší generace nemá význam.

Stanislav Háša (* 1974) je vedoucím katedry managementu na VŠE v Praze.

Dá se tedy vlastně říci, jací jsou zaměstnanci z generace Y v porovnání s předchozí generací?

Generace Y má o trochu jiný vztah k práci – ta je zdrojem výdělku pro dobře strávený volný čas. Mileniálové se vidí více jako partneři a pracovníci než zaměstnanci, tudíž jsou loajálnější k práci než k zaměstnavateli. Když jim práce nedává smysl, jdou jinam, bez ohledu na to, pro koho pracují. Narodili se do blahobytné společnosti, trochu s přesvědčením, že svět jim leží u nohou a oni si mohou vybírat. A mohou. Mileniálové jsou přesvědčeni, že jsou svobodní a mohou si volit podle svých preferencí, že jsou schopni se sami řídit, motivovat i kontrolovat. Na druhé straně to není vždy doprovázeno vyšší mírou osobní odpovědnosti.

„Opakované seriózní výzkumy ukazují, že rozdílů není mnoho a jsou spíše transgenerační než v rámci jedné generace.“

Umí dnes firmy pracovat s talenty?

Tradiční management je v něčem na hranici svých možností. V momentě, kdy si manažer myslí, že lidem je potřeba dávat cíle, vymezovat jim práci pomocí popisu pracovní pozice, rozhodovat za ně a motivovat je zvnějšku, tak zejména (ale nejenom) u generace Y začne v těchto aspektech narážet.

Jak?

Lidé z generace Y chtějí mít smysluplnou práci, chtějí si sami rozhodovat o tom, co budou dělat i jak to udělají. Současně cítí, že jsou kompetentní činit rozhodnutí a nemusí čekat na nějaké z centrály. Tato témata a preference, které přináší generace Y, ovšem přebírají i další generace a s tím si firmy zatím moc neumí poradit. Málokterý management totiž připustí, že se stává nerelevantním. Proto se teď více než kdy jindy objevuje manažerská bezradnost či krize identity současného managementu. Co je dnes vlastně úkolem managementu, to je základní otázka, kterou generace Y přináší.

Do jaké míry dávají mileniálové přednost práci na vlastní noze nebo v menších firmách?

Před 20 lety 70 % našich absolventů chtělo pracovat ve Škoda Auto, České spořitelně či Vodafonu, dnes je to úplně naopak. Kritériem je nyní smysluplnost a možnost mít vliv na práci. Je jedno, jestli pracuji pro Google, či malou IT firmu. Pokud práce nenaplňuje moje očekávání, jdu dál. Samozřejmě, toto nastavení je dnes utvářeno spíše obecným společenským diskurzem než realitou. O tom, že je práce v korporaci „nezdravá“, jsou nicméně lidé okolo 23 let silně přesvědčeni. Odkud se toto přesvědčení bere? Asi lze vyslovit hypotézu, že od rodičů či starších generací. Nelze se divit, když 70 % naší populace říká, že je práce nebaví a nepřináší smysl.

Jak tomu mohou velké firmy čelit? Jak mohou firemní kulturu proměnit tak, aby se tam lidé cítili dobře?

Jeden z článků inovátora managementu G. Hamela v HBR se jmenuje First of all, let’s fire all managers. To je samozřejmě nadsázka, ale v zásadě trend je jasný: roste důraz na self-management a oslabuje se méně tradiční řízení. Firemní kultura má podporovat samostatnost, self-management a současně akcentovat otázku osobní odpovědnosti, musí zde být ale možné chybovat. Do takových organizací je možné se těšit i v pondělí ráno. Jsou totiž tvořeny pro lidi.

„70 % naší populace říká, že je práce nebaví a nepřináší smysl.“

Co je v těchto organizacích úkolem managementu?

Nikoliv řídit podřízené, ale podporovat spolupracovníky v jejich úspěchu, vytvářet jim podmínky pro práci a moc u toho nepřekážet. Management je služba – na prvním místě jsou zákazníci a prvolinioví zaměstnanci. Manažeři jsou spíše takovou podporou.

Co mohou příslušníci generace Y se svými zvyky v používání internetu, sociálních sítí a moderních technologií firmám nabídnout? Proč je pro firmy důležité o ně bojovat?

To, co přináší, je rychlost komunikace, schopnost se „týmovat“ přes Facebook či jiná média i naděje, že je možné zažívat radost z práce a současně žít nejenom v práci. Připadají mi otevřenější k otázkám diverzity, více akcentují otázky udržitelnosti a společenské odpovědnosti, kreativitu i schopnost „podnikat“ v rámci firem. Jsou více kulturně otevření (minimálně v Čechách), při přejezdu bývalých hranic nemají strach, jsou více evropští a světaznalí. A přináší i větší míru vnitřní svobody, menší tendenci podléhat autoritám a vést diskuse napříč firmou. To mně osobně přináší velkou naději na změnu organizací.

Stanislav Háša (* 1974) je vedoucím katedry managementu na VŠE v Praze. Dříve byl personálním ředitelem v České pojišťovně, vedl poradenský tým ve společnosti Deloitte, pracoval v oblasti fúzí a akvizic. Je zakladatelem rozvojového a terapeutického centra PoPoli, působí jako kouč, lektor a poradce v oblasti managementu.
Zpět na články